兩年前當我回到台灣的時候，大家說金庫資本是創投。當我到新加坡，他們說我們是跨產業基金，在上海的時候，他們又說我們是私募基金。
讓我用自己的話來解釋金庫資本在做什麼，我們有兩點與別人不一樣。首先我們的DNA是國際化，我們的定位是利用資本運作的商業模式，創造跨產業與跨國平台，讓台灣沈澱很深的傳統產業，與新興國家的獨角獸對話。這就是我們的商業模式。
回台解決台商的兩個痛點
為什麼會有這樣的平台設想？在15年前我們發現，台灣的產業有兩個痛點：
首先，傳統代工傳統代工模式不熟悉資本運作的方式。
再來，對新興市場與接地氣不太了解。
這才讓我們有發想，我們可以根據台商的痛點，來解決這些問題。在疫情發生以來，最大的變化就是特斯拉的股價在6月8日超越豐田，特斯拉今天的市值是豐田的兩倍。過去15年，全世界資本化是強者越強，在這過程中金庫從東南亞印度與大陸學習獨角獸的想法與痛點。
既然知道了獨角獸的痛點，兩年前我們決定回到台灣，以台灣為基地，與全世界的獨角獸對話。
「我們不要錢，但是要你的未來」
東南亞的獨角獸Grab是如何找上門的，這是非常戲劇化的過程。
當年光陽參加東京車展，國際巨頭都覺得光陽要做的也不過就是電動機車，但我們並不僅止於此。
後來Grab派了採購來台灣，要看我們提出的total solution（解決方案）是什麼。首先，我們把他們帶去光陽在高雄的總部，看完以後我們告訴他們，這只是第一場，第二場在台北。
當他們走入台北辦公室的時候，他們以為我們要報價。他們開口問價錢是多少，我告訴他們。
「你正在一家私募基金門口，我們有錢，我還有解決方案。我不要你的錢，我要給你解決方案，但是我要你的股權，我要你的未來。」
我們知道獨角獸最擅長兩件事，那就是募資與非常熟悉當地市場，所以我們形成了一些合作共識。最後我們談出來的協議結構很不一樣，我們只投了3000萬美金，但是因為我們是帶有資源的資本，我們可以在董事會發表意見，所以我們可以要求合資後勤中心，要求他們讓我們了解新興市場。
這個模式最大的啟發是兩點：
第一，怎麼透過資本運作進入戰略中心，彌補台灣在新興市場不能接地氣的痛點。
第二，用資本語言從賣方翻轉成買方，談合作一起進入市場。
資本語言才是未來的國際語言
在台灣，代工是我們的驕傲，但台灣的國際化就只是產品賣給國外廠商。
台商為什麼那麼辛苦，就是我們到一個不熟悉的地方，買地買機器才開始生產。
過去台商最大的問題，我們因為以生產為基礎，所以都在往成本低的地方走，我們永遠都在想怎麼跟政府要到土地跟政策。所以我們就跟賣方一樣被壓迫。
但是當買方完全不一樣，我今天化身股權投資機構，我可以把辦公室放在新加坡與新德里，我會了解政府產業政策往哪走，我會知道資本化的語言與全世界的未來企業去談判，在中美對峙之下，英文不會再是全球語言，只有懂資本語言才能跟全球未來企業對談。
中美緊張，就是台灣的轉機
我發現台灣有一個與全世界反向的現象。當所有新興市場的創業家與創投數量，正在直線往上走的時候，我卻發現當我回來的時候，原本存在的創投都不見了。
但是為什麼在這樣的情況下，我還是覺得台灣很有機會？因為新創這兩個字已經變成顯學。從政府到產業界都在談新創，台灣的年輕人想要做點什麼，而台灣傳統產業也想要轉型，這就是機會。
獨角獸的歷史有多長？獨角獸這個名詞出現在6年前，當時全世界有39家初創企業市值超過10億美金，在6年後的今天，全球已經有586家獨角獸。
如果這個趨勢告訴我們的是未來，那未來的世界就必須與全世界獨角獸對話。
台灣只有一個獨角獸，但是台灣不需要自己圈養獨角獸，台灣擁有全世界最棒的傳統製車工藝，最良善的人力資本，我們可以當世界獨角獸的醫生，獨角獸越多我的病人也越多。
我們能做的事情就是提供total solution。中美對峙？太棒了，沒有人要跟中國做生意，這不就是台灣的機會嗎？
在疫情後我看到兩個趨勢：獨角獸會愈來愈多，區域化發展會愈來愈分裂。
很多人說台灣沒有國家定位，用英文講「We are nothing but we can be anything」
台灣的機會就在現在，而危機就是轉機。（責任編輯：張玟榕）